Döntéshozás matematikai modellekkel

0

A természet törvényei az üzletben is érvényesek

Szinte minden cégezető tudja, hogy egy vállalkozásban rendkívül fontos, hogy folyamatokban gondolkodjunk, működjünk. Azt viszont már nagyon kevesen gondolják, hogy a megfelelő folyamatok kialakításához jól átgondolt modellekre van szükség. De milyen modellekre kell gondolnunk? És miért múlhat rajta egy vállalkozás sikere? Erről kérdeztem Dr. Lelkes Zoltánt, az Optasoft Kft. ügyvezetőjét.

Hogyan indult a pályád?

1994-ben végeztem, mint vegyészmérnök, utána doktoráltam. A doktori tevékenység alatt, amit francia állami ösztöndíjjal félig Franciaországban, félig Magyarországon végeztem, levelező szakon, Szegeden programozó matematikusi szakra is jártam. 1998-99-ben kitüntetéssel végeztem Franciaországban, illetve itthon is megkaptam ugyanazt a doktori címet a Műegyetemen. ’99-ben pedig befejeztem a JATE-n a programozó matematikusi szakot.

Ezt követően maradtam a Műegyetemen, mint adjunktus, majd docens lettem, és itt voltam oktató, mikor 2004-ben megalapítottam az Optasoft Kft-t.

Azt vettük észre, hogy nem lehet nagy cégeknek komoly munkákat végezni anélkül, hogy a végén a szoftvert ott ne hagynánk, és ne legyen utógondozás.

Ezért úgy gondoltuk, hogy a karbantartást végezné az Optasoft, de a kutatási tevékenység továbbra is maradna a Műegyetemen. Kiderült, hogy ez az elképzelés csak idealizmus.

Már az elején is kellett a marketing

– Hogyan szereztétek az első vevőket?

A legelső vevőnk az egyetemmel is szerződésben állt, a kutatási részt az egyetemmel csináltatta, a közvetlen felhasználói felületet, illetve a szoftver azon részeit, amire a Műegyetem nincs felkészülve, a supportot pedig az Optasoft-tal készíttette.

Elkezdtük felépíteni a marketingünket a nulláról, aminek következtében jött az árbevétel is, ami exponenciálisan emelkedett 2008-ig. Ekkor beütött a válság.

– Milyen marketing elemek voltak, amik ezt az exponenciális emelkedést elő tudták segíteni? Milyen konkrét marketinglépéseket alkalmaztatok?

Ahogy vegyipari, logisztikai modelleket tudunk felépíteni, ugyanúgy neki álltunk a saját működésünket és a saját marketingünk modelljét felépíteni. Ez a mai napig is így van. Saját magunkat is folyamatosan modellezzük és kísérletezünk az optimális modellek kialakításával. Egy olyan lépésről-lépésre felépített rendszert kezdtünk kialakítani, ahol mindennek megvan az értelme.

Íme a marketing modellünk lépései

Az első lépés az: hogyan hallhat rólunk egy potenciális vevő. A második lépés: hogyan kerülhet velünk kapcsolatba. A harmadik: hogyan vásárol meg egy bevezető terméket, a negyedik pedig, hogy a bevezető terméktől hogyan jutunk el konkrét projektig.

Nagyon tudatosan dolgoztunk minden elemmel, ami egyébként a siker hatására egy kicsit el is maradt. Folyamatosan vannak projektjeink, és a meglévő vevők elfoglalnak minket, ami egy nehezebb helyzet.

– Tehát folyamatokban gondolkodtatok és folyamatokat építettetek fel?

Mi modellekben gondolkodunk, ezek alapján hozunk döntéseket, ami számomra egészen mást jelent. A modellek mentén alakítottuk ki a folyamatot. Ez fontos különbség, mert a legtöbb cég jellemzően azt csinálja, hogy van egy folyamata, amire ráépít egy modellt, és onnantól kezdve a modell már minden hibáját örökli a folyamatnak. Így nagyon nehéz fejlődni.

Fontosnak tartom, hogy először a modellt építsük fel, és utána jön a legjobb folyamat. Ez egy alapvető dolog, és szerintem ez nagy jelentőséggel bírt a marketingünk sikerében is.

– A modellen üzleti modellt értesz?

A modell alatt matematikai modellt értek, ami persze egy üzleti modell része. Ezt úgy kell elképzelni, hogy nagy dobozokat rajzoltunk fel, amikben nincsen folyamat, de van átbocsátás, van hatékonyság mutató, de még nincs mögötte, hogy ezek a mutatók milyen folyamatokkal állnak elő. Ez már a második lépés.

– Mit tudnál javasolni nem csak egy induló cégnek, hanem egy olyan cégnek, ami fejlődni akar, mert most megrekedt egy szinten? Mihez nyúljon hozzá, min gondolkodjon el, hogy olyan modellje legyen, ami eredményeket tud hozni?

Bármilyen cég működése alapvetően három szinten dől el

A legkisebb szint az egy teljesítményegység, egy gyártóegység, állomás. Mondjuk, ha ez egy gyártó cég, akkor egy ilyen állomás az egy gép, egy műhely, vagy egy ember. Például az én cégemben konkrétan egy állomás az egy ember. Egy igazán hatékony modell úgy épül fel, hogy először is definiálom, hogy milyen állomásaim vannak. Melyek azok az egységeim, amelyek önállóan működőképesek – persze azoknak vannak folyamatai -, de teljesen általánosan megfogalmazható, hogy egy állomástól mit várunk.

A következő szint egy sor. Az egyes állomások egyértelmű kapcsolódásait jelentik. Például, ha marketing hatékonyságot nézünk, akkor ott a legelső állomás az, hogy van célközönségem, és el kell jutnom odáig, hogy ők legalább hallottak rólam. Ez egy állomás, ami persze tovább bontható majd kisebb állomásokra, de ez az első.

A második állomás az, hogy ha hallott már rólam, akkor valamilyen módon kommunikálni tudjak vele.

A harmadik állomás az, hogy ha már valamilyen módon tudok vele kommunikálni, akkor ezt a kommunikációt célirányossá tegyem, és valamilyen módon el tudjunk kezdeni beszélni a vásárlásról.

A negyedik állomás, hogy eladok neki.

Az ötödik állomás, hogy jellemzően egy bevezető terméket adok el neki, nem pedig a teljes, nagy projektet. Az állomás és a folyamatlépés nagyon hasonló, de mégis jelentősen különbözik.

Az állomások után jönnek a sorok. Ha konkrétan a termelést nézzük, nem nehéz elképzelni, hiszen ott vannak például a gyártó sorok.

A harmadik szintű modell a hálózat.

Ott kezd hatékonyan működni egy cég, amikor a hálózatát érti. Érti a különböző állomások egymáshoz kapcsolódását, érti a külvilág és az ő állomásainak együttműködését, és érti azokat az elemeket, amelyekkel a változásra tud reagálni.

Egy hálózat akkor jó, ha rugalmas, és pontosan tudom, illetve minimalizálom azokat a puffereimet, amellyel reagálok a változásokra.

Három puffered lehet: az egyik az idő, a másik a kapacitás, a harmadik a készlet

Ezekre kell koncentrálni: ha mindig van készletem a marketing folyamatomban, ha mindig van készletem a termelésemben, a készárumon, akkor jól tudok reagálni a változásokra. De ez a készlet költség is, és ezt a változásokra való reakció költség-optimumát kell meghatározni. Ezt egy jó matematikai modell nélkül szinte lehetetlen, a cégek intuíció alapján csinálják és el is rontják.

Mondok egy tipikus típust Magyarországon:

Le kell szorítani a készleteket. Igen ám, de akkor lekésem a határidőket. Teljesíteni kell a határidőket. De akkor megnő a készletem. Rendben, teljesíteni akarom a határidőt, alacsony készlet mellett, akkor megnövelem a kapacitást.

De akkor megnő a költségem. Tehát, mégis csak jó lenne a készlet, és akkor kialakul egy körforgás, ahelyett, hogy az egészet együtt nézném és nem egy helyben topognék.

Abban segít a matematikai modellezés, hogy a határvonalat megtaláljam. Tudnom kell, hogy mi lehetséges, és mi nem lehetséges a cégemnek, és utána a határvonalon meg kell találnom az optimális stratégiát. Sokan e helyett a határfelület helyett, csak pontokban gondolkodnak.

Csak egy-egy dimenzióban gondolkodik nagyon sok cégvezető, ami rengeteg varga-betűt, és nehézséget jelent a cég fejlődésében és fejlesztésében.

– Ez a fajta gondolkodásmód csak gyártó cégek számára hasznos, vagy akár szolgáltatóknak is?

A természeti törvények mindenütt igazak. Az, hogy a szolgáltató cégnél a kapacitás nem feltétlenül gépekből áll, hanem emberi erőforrásból, vagy egy fodrásznál például, hogy hány ember fér be az üzletbe, ezek mindegyike ugyanolyan alapigazság. Ez az egész modellrendszer pontosan ugyan úgy működik egy szolgáltatónál, mint egy termelő vállalatnál. Ha így nézzük, akkor én egy termelő vállalati modellel vezetem a saját szolgáltató cégemet.

Ezt úgy értem, hogy a természetnek adott törvényei vannak, amely törvényeket értenem kell. Egyedülálló állomásokra, állomások sorba rendezett folyamatára, vagyis sorokra, és ezen folyamatok együttműködésére van szükség. Ez egy olyan folyamat, ami modellezhető, számítható, megérthető, de a legtöbb cég nagyon messze van ennek megértésétől. Egészen nagy cégek is messze vannak attól, hogy ezt jól használják.

Érdemes-e másolni mások modelljeit?

– Mit lehet tenni annak érdekében, hogy ez a modell elterjedjen? Milyen körökben talál nyitott fülekre? Mit tud tenni egy cég, hogy a modell által fejlődjön?

Az egyszerű természeti törvények, a matematika és a fizika törvényei ugyanúgy érvényesek
egy vállalatra. Egy vállalat ugyanolyan élő rendszer – szoktam élőlénynek is hívni -, mint bármelyik ökoszisztéma a természetben. Ezeknek a természetben lévő szisztémáknak van egy határgörbéje. Tehát, ha én valamit teszek, annak egy másik helyen következménye lesz.

A fő nehézsége a vezetőknek, cégvezetőknek az, hogy ezt nem pontosan értik, nem pontosan látják, hogy minek mi a hatása. Ezért ma a hagyományos módszertan az, hogy megnézem, hogy más hogyan működik, más milyen eredményt ért el, és ha az jobb, mint az enyém, akkor megpróbálom alkalmazni azt a módszert.

Ha szerencsém van, akkor az én vállalatomra, termékemre is fog működni ugyanaz, ha pedig nincs szerencsém, akkor megállapítom, hogy az a bevált gyakorlat mégsem a legjobb módszer, és keresek másikat.

Mi az a belső benchmark?

Ezzel szemben az én módszertanom, vagy az a módszer, ahogy én dolgozom, nagyvállalatoknál, vállalatoknál a következő: megnézzük, hogy mi a határ, hol a fal, meddig tud elmenni a cég, amit úgy hívok, hogy belső benchmark. Nem törődünk azzal, hogy mások milyen hatékonyságot értek el, vagy mit tettek és hogyan, hanem azt nézzük meg, hogy adott technológiával, adott működéssel mi a határvonal, ameddig elmehet a cég. Ezt hasonlítjuk össze azzal, ahogy most működik.

Példa: Mennyire vihető le a készlet elvileg?

Mondjuk működik most egy milliárdos készletszinten, de elvileg ugyanezt a kiszolgálási szintet el tudja érni 600 millió forintos készletszinttel, amit matematikai modellel számolunk ki. Utána már kereshetjük, hogy azt hogyan lehet elérni.

A másik példa, hogy milyen határidőtartásra képes elvileg a cég ekkora leterheltséggel, ekkora kapacitással. Nem irreális célok vannak kitűzve, hanem abszolút, vagy belső benchmark szerinti célok.

Tehát tudom, hogy ha ideális világban lennék, akkor ez az ideális maximális teljesítmény, amit el tudok érni. Ehhez képest mérem magam, nem a szomszéd vállalkozáshoz képest, amelynek más a pénzügyi helyzete, más egy kicsit a terméke, más egy kicsit a belső felépítése, stb. Ezek alapján nem is biztos, hogy jó, ha meglépem ugyanazt, mint ő.

Ettől még a best practice-ok nagyon hasznos dolgok, tehát nem akarom kidobni, vagy azt mondani, hogy nem jó a régi módszertan. Azt gondolom, hogy a kettő együtt hatékony.

– Hogyan tudjátok elterjeszteni, népszerűsíteni a módszert?

Úgy terjesztjük ezt el, úgy szerzünk vevőt, hogy van erre egy stratégiai workshop-unk, ami egy elég speciális workshop. Ennek az a lényege, hogy megértsük azokat a mozgatóerőket, és fizikai korlátokat, amik egy cégen belül felmerülhetnek, és ezek alapján eldöntsük, hogy mely belső benchmark-okat érdemes kiszámolni – egyet-egyet ki is számolunk akár -, és meghatározzuk, hogy ezek alapján milyen fejlődési stratégia lehetséges. Tehát, ez egy olyan stratégiai workshop, ami a cég jelenlegi működésére, technológiájára, piaci környezetére ad egy választ, hogy mit kell megtenni azért, hogy egy ilyen belső benchmark, vagy határgörbe-szemlélettel megtudjuk, hogy mire képes.

Itt nagyon fontos kombinációja van három tényezőnek: az egyik a matematikai modell, amivel egy abszolút határt kiszámolunk. A másik a folyamatfejlesztés, amivel el tudunk jutni erre a határra. A harmadik pedig az emberi gondolkodásmód, hogy elhiggyék az emberek, hogy addig a határig el tudnak menni, ez valóban lehetséges.

Nagyon sokszor találkozunk azzal, hogy az emberi tényező a legfőbb akadály. Tudatosítani kell bennük Henry Ford gondolatát: „Akár azt hiszed, képes vagy rá, akár azt, hogy nem, igazad lesz.

Mind a három területtel egyszerre kell foglalkoznom a hatékonysághoz

– Hogyan tudod elérni, hogy erre fogékonyak legyenek az emberek, a lehetséges megrendelők?

Ez kihívás. Úgy hívják ezt a marketing eszközt, amivel elérem a fogékonyságot, hogy edukáció, tehát tanítom a piacot. Ezért van az, hogy a ti rendezvényeiteken is előadni szeretek. Ezt nem lehet egy percben elmondani.

Mondok valamit, amit pillanatok alatt elhelyeznek egy jelenlegi kategóriába az emberek, még talán kárt is csinálok magamnak, mert be leszek skatulyázva. Ehelyett főleg rendezvények, előadások, konferenciák segítségével mutatom be magunkat, ami talán a leghatékonyabb eszközünk az üzletszerzésre.

– Mivel lehetnek eredményesebbek a cégek, a KKV vezetők a saját területükön? A szemléletmódon, a nyitottságon, a gondolkodásmódon, vagy bizonyos dolgokhoz való hozzáálláson kellene változtatniuk, hogy elérjék a nyugalmat és a stabilitást?

Három dolgot javasolnék, mint tanácsadó

Dr. Lelkes Zoltán

Az egyik az, hogy kipróbálunk dolgokat és vagy bejön, vagy nem. Ezt fenn kell tartani.

Nem véletlen, hogy a természetben is az evolúció óriási szerepet játszik. Tehát, én azt gondolom, hogy egyrészt igen, próbálkozni kell. De minden próbálkozás mögött vagy egyfajta bizonytalanság, hogy nem tudom, hogy sikerül-e, vagy sem. Viszont a matematikai számításokat, a fejlett vezetési technikákat és a fejlett gondolkodást bele kell építeni a próbálkozásba is.

Arról az emberről tudom, hogy örökre mikro vállalkozó marad, amikor azt mondja, hogy én még nem tartok ott, hogy optimalizáljak. Ilyen nincs. Minden szintű vállalatnak megvannak a maga matematikai szintű modellei, amit ha megcsinálnak, kiszámolnak, értelmeznek, akkor sokkal eredményesebbek lesznek.

Nem azért nagyon nagy a teljesítmény különbség egy profi nagyvállalat és kisvállalat között, mert a nagyvállalat tőkeerős és méret-hatékony (ez egyébként igaz). Azáltal, hogy a kisvállalat nem lépi meg azokat a vezetési technikákat, nem áll neki olyan számításokat végezni, olyan tanácsadókkal, olyan szinten, amin egyébként neki kellene, mert úgy gondolja, hogy ő még nem tart ott. Ezáltal azt a hatékonyságot sem éri el, amit neki egyébként el kellene tudnia érni. Így a legfontosabb versenyelőnyét a nagy mamuthoz képest nem tudja kihasználni a rugalmas kicsi. Nagyon gyakran a kisvállalatok pont emiatt, hogy „még nem tartok ott”, törékenyebbek, mint egy nagyvállalat.

Egy KKV-nak kutya kötelessége ugyanúgy optimalizálni, adatokat gyűjteni, mint egy multinak, nem csak intuíciókra hagyatkozni, hanem megalapozott számításokkal alátámasztott döntést hoznia. Emellett igen, próbálkoznia is kell.

Abból lesz a biztonság, hogy A) sokféle dolgot próbálok ki, és B) amit kipróbálok, azt minimális energiával próbálom ki, a legjobb lehetséges módon próbálom ki. Hogy bejön-e, vagy sem, az lutri. Akár mit csinálunk, lutri.

– Hogyan látod a céged, az optimalizálás jövőjét? Milyen lehetőségeket látsz magad előtt?

Azt gondolom, hogy az optimalizálás most nagyon fényes jövő előtt áll, iszonyatos erővel terjed. A mi cégünk feladata pedig, hogy ezt a hullámot a lehető legjobban használjuk. Ezzel most nagyon sok feladatom van. Továbbra is nagyon hiszek a partneri szisztémákban, tehát ahogyan bizonyos cégekkel stratégiai szövetséget kötöttem akár értékesítési, akár szakmai területen. Egyértelműen abba az irányba szeretnék elmenni, olyan klímában lenni, ahol szimbiózissal lehet együtt élni minél több céggel.

Kimegyek az erdőbe és kincset keresek

– Mit csinálsz a szabadidődben?

Ha a legfontosabb hobbimat kellene megemlítenem, akkor az természetesen a családom. Haza megyek és a családommal vagyok. Három gyönyörű gyerekem van, akik teljes gőzzel haladnak a kamaszkorba, vagy már benne is vannak, tehát ez egy komoly nevelési kihívás is. De mellettük van két nagy hobbim, az egyik a tanulás és tanítás. A Kecskeméti Főiskolán most újra oktatok, a logisztika szakot próbálom összerakni, és lendületbe hozni. A másik hobbim pedig, hogy szarvasgombát gyűjtök, tehát kimegyek az erdőbe és kincset keresek.

Amit még szeretnék elmondani, hogy én korábban kenuztam, budapesti bajnokok voltunk. A sportban tanultam meg a kooperáció és a versenyzés egy nagyon hasznos ötvözetét. Tehát, azt szeretném, ha elérnénk Magyarországon, hogy a vállalkozások – amellett természetesen, hogy versenyeznek -, nagyon erősen együttműködjenek, többek között abban, hogy tiszta legyen a verseny, sokkal kisebb korrupció legyen, sokkal tisztább környezet legyen a vállalkozásokban, valóban az értékteremtésben legyen pénz. Az ország így tudna gazdaságilag fellendülni.

www.optasoft.hu


MILYEN ÜZLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEKRE NYITOTT?

Stratégiai együttműködést keresek marketing területen, nem technológiai, hanem hardver szinten. A tevékenységünkhöz kapcsolódó közvetlen értékteremtéseknél nagyon stabil, szimbiózisban együttműködő cégekkel látom a jövőt.

HOZZÁSZÓLOK A CIKKHEZ

Please enter your comment!
Please enter your name here